03 · Le modèle Spiky Profile
Comprendre vos forces pour mieux organiser votre travail.
Le Spiky Profile est un modèle pour comprendre les forces, les fragilités et les besoins d’un dirigeant. Plutôt qu’une étiquette, il propose une carte : où se situent vos capacités les plus fortes, ce qui vous coûte de l’énergie et le soutien dont chacune a besoin.
Un profil cognitif contrasté, quel que soit le nom que vous lui donnez.
Certains dirigeants arrivent avec un diagnostic ou un bilan : TDAH, autisme, haut potentiel intellectuel (HPI), dyslexie, dyspraxie ou dyscalculie. D’autres n’en ont jamais eu et savent simplement que leur esprit fonctionne autrement que celui des gens qui les entourent. Beaucoup se reconnaissent dans plusieurs.
La neurodivergence est le terme général. Nous parlons plutôt de profil cognitif contrasté ou de pensée non linéaire. En leadership, ce qui compte, c’est la façon dont fonctionne votre esprit : là où il excelle, là où il vous coûte de l’énergie et ce qui l’aide à bien fonctionner.
Une étiquette peut expliquer le passé. Pour le prochain trimestre, la question utile est de savoir à quoi ressemblent vos bons et vos mauvais jours et ce qui les sépare.
Le diagnostic relève des médecins et des psychologues. Si vous pensez avoir un trouble ou si vous ne vous sentez pas bien, consultez un professionnel qualifié.
Dix dimensions
Là où vos forces font la différence, là où l’effort s’accumule.
Pics Forces marquées
- Synthèse systémique
- Hyperconcentration en crise
- Pensée divergente
- Repérage rapide de tendances
- Associations d’idées
Creux Zones d’effort
- Tâches de routine
- Documentation linéaire
- Journées morcelées
- Tâches répétitives
- Passage à l’écrit
La ligne en pointillés représente le profil relativement homogène que les organisations attendent souvent de leurs dirigeants. Le modèle montre que certaines capacités peuvent être très développées, tandis que d’autres demandent davantage d’efforts ou de soutien.
Forces et difficultés, profil par profil
Chaque force peut aussi s’accompagner de difficultés. Choisissez un profil pour voir ce qui s’observe souvent au travail et ce qui aide.
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Voit loin | Repère où va le marché bien avant que les chiffres ne le montrent. | Expliquer l’idée étape par étape, par écrit, est lent et pénible. | Une feuille de route visuelle et un bras droit capable de concrétiser les idées. |
| Calme dans la crise | Devient vif et décidé quand tout se complique et que l’enjeu est élevé. | Les reportings de routine et l’administratif vident vite l’énergie. | Déléguer la routine, protéger des plages de travail de fond et limiter les allers-retours entre les tâches. |
| Perçoit les tensions dans un groupe | Perçoit la tension dans une réunion avant que quiconque ne parle. | Absorbe le stress des autres et a du mal à décrocher. | De vrais temps de récupération, des limites claires et quelqu’un avec qui réfléchir à voix haute. |
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Vision d’ensemble | Saisit vite le fond d’un problème et voit comment les pièces s’assemblent. | Transformer cette clarté en e-mails, rapports et documents demande bien plus d’effort que la réflexion elle-même. | En parler d’abord, puis laisser quelqu’un d’autre ou un outil rédiger le brouillon. |
| À l’aise à l’oral | Convaincant et vif à l’oral. Les idées portent quand elles sont dites. | L’écrit peut paraître plus faible que la personne qui est derrière. | Juger les idées sur le fond plutôt que sur l’orthographe. Les notes vocales, les croquis et les appels courts aident aussi. |
| Repère les schémas | Voit des contradictions et des liens qui échappent aux autres. | Les documents denses et les longues lectures sous pression fatiguent. | Des synthèses d’une page, des schémas et du temps pour se préparer avant les réunions clés. |
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Sens aigu du détail | Voit tôt les détails, les risques et les effets en cascade. | Le travail superficiel ou répétitif épuise, il ne fait pas que lasser. | Une vraie complexité à travailler et moins de bruit sans valeur. |
| Relie tout | Fait des liens entre les domaines et garde tout le système en tête à la fois. | L’esprit continue de tourner longtemps après que le problème est réglé. | De longues plages de réflexion, suivies de vraies pauses. |
| Fort besoin de sens | Tient beaucoup à bien faire ce qui est juste. | A du mal à lâcher l’incohérence et les mauvaises décisions. Cela peut passer pour de l’impatience. | Un associé qui aime la structure et de la place pour dire ce qui ne tient pas. |
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Concentration profonde | Peut aller plus loin que presque personne dans un problème difficile. | Les interruptions et les changements de contexte permanents coûtent très cher. | Du temps protégé pour se concentrer et moins de réunions, mieux menées. |
| Parle franc | Honnête, précis et cohérent, sans arrière-pensée. | Décoder les règles non écrites et la politique interne demande beaucoup d’énergie. | Des attentes claires, des décisions explicites et des ordres du jour envoyés à l’avance. |
| Voit le système | Repère les failles dans les processus, la logique et les données que les autres acceptent. | Les changements de dernière minute et les environnements bruyants épuisent. | Être prévenu des changements, un endroit calme pour travailler et des comptes rendus écrits. |
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Vision stratégique | Voit le plan d’ensemble et où il doit mener. | Enchaîner les nombreuses petites étapes pratiques pour y arriver fatigue. | Des check-lists, des modèles et un responsable des opérations qui prend la logistique en main. |
| Trouve un autre chemin | Habitué à contourner les obstacles, trouve des solutions inattendues. | Ce que d’autres font en pilote automatique, comme les déplacements, l’installation et la paperasse, demande un vrai effort. | Automatiser ou déléguer la routine et prévoir de la marge les jours de déplacement. |
| À l’aise avec les gens | S’exprime bien, empathique, sait expliquer et embarquer les autres. | Les environnements agités et l’écriture à la main pendant une séance en direct sont éprouvants. | Des notes tapées, des outils numériques, des salles plus calmes et moins de changements de salle dans la journée. |
| Trait | La force | La difficulté | Ce qui aide |
|---|---|---|---|
| Amplitude cachée | Travaille à un très haut niveau dans ses domaines forts. | Les forces masquent les difficultés et les difficultés masquent les forces. Les deux sont donc mal comprises. | Nommer les deux ouvertement et construire le poste autour des pics. |
| Grands sauts | Fait des sauts que les autres ne peuvent pas suivre et résout des problèmes que d’autres avaient abandonnés. | Les tâches simples peuvent le faire trébucher, ce qui déroute et érode la confiance. | Un appui sur les bases sans que personne ne remette en cause ses capacités. |
| Exigence élevée | Relève le niveau de qualité et voit ce que les autres manquent. | L’écart entre ce qu’il voit et ce qu’il peut livrer un mauvais jour est épuisant. | Un retour honnête, du temps de récupération et un sparring qui voit les deux faces. |
| Dimension cognitive | Force naturelle (fort impact) | Zone d’effort (frein au quotidien) | Soutien nécessaire |
|---|---|---|---|
| Synthèse systémique | Identifie des années à l’avance les ruptures de marché non linéaires. | Traduire l’intuition en documentation étape par étape est terriblement lent. | Des feuilles de route visuelles et des intégrateurs opérationnels dédiés. |
| Hyperconcentration en crise | Une clarté exceptionnelle et une exécution décidée en redressement ou face à une forte incertitude. | Les tâches de reporting répétitives peuvent freiner la concentration et épuiser l’énergie. | Limiter les changements de contexte et déléguer entièrement l’administratif. |
| Intuition relationnelle | Perçoit immédiatement les tensions non dites au conseil et les dérives de culture. | Absorbe les turbulences émotionnelles, au risque de perdre ses limites et de s’épuiser. | Des protocoles stricts de récupération et des limites de gouvernance formalisées. |
Ce sont des tendances possibles que nous observons chez des dirigeants, pas des traits propres à chaque personne ni un diagnostic. La plupart des gens se reconnaissent dans plusieurs onglets.
Le Spiky Profile est une carte de la charge mentale du dirigeant. Il n’évalue pas la personnalité et ne pose aucun diagnostic. Il montre où vos forces font la différence sous pression, où la fatigue s’accumule et quel cadre vous permet de diriger dans la durée.
Essayez sur vous-mêmeCartographiez votre bon jour et votre mauvais jourUn exercice de réflexion à réaliser avec votre assistant IA (en anglais)Quatre étapes
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01 / Cartographier
Cartographier la façon dont vous percevez, reliez les idées et passez à l’action.
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02 / Mettre à l’épreuve
Observer comment ce fonctionnement varie pendant les levées de fonds, la forte croissance et les tensions avec le conseil d’administration.
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03 / Structurer
Organiser les rôles, le lien avec le bras droit et le fonctionnement de l’équipe autour des forces naturelles.
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04 / Traduire
Créer un langage objectif et non clinique, partagé avec le conseil d’administration, les investisseurs et l’équipe de direction.